In tutto questo proliferare d’informazioni, il dubbio circa l’utilità di parlare di mobbing agli addetti ai lavori mi appare legittimo e mi chiedo se potranno fornire elementi utili l’esperienza diretta all’interno di un mega-gruppo, in ristrutturazione radicale da dieci anni, e la testimonianza fatta da un vertice d’osservazione sia psicologico che organizzativo.
Mi rendo anche conto che l’articolo può apparire alquanto sincretico, perché mescola e condensa tra loro elementi e concetti di appartenenze teoriche diverse, ma il mio vissuto professionale mi induce l’idea forte che per comprendere la molestia morale sul lavoro di questi tempi (e sottolineo questi tempi), ed evitare il rischio di un approccio approssimativo e di parte, sia necessario mettere insieme angolazioni diverse da quelle solo psicologiche e mediche; il fenomeno, infatti, si fa sempre più esteso e complesso, e comporta conseguenze negative non solo per il lavoratore e la sua famiglia, ma anche per l’impresa e la stessa società civile.

Il mobbing è un termine relativamente nuovo che sta acquisendo notorietà d’uso ad una velocità esponenziale grazie al rilievo che gli stanno dando i mass media; non è nuovo però il fenomeno che descrive, perché il mondo del lavoro è caratterizzato da asimmetrie di ruoli, interessi, cricche, invidie e gelosie, “dame di cuori”, ecc., tutte cose che portano in se perversioni organizzative prevedibili, tra cui la molestia e l’attacco alla persona. Ci sono sempre stati “gli scomodi” da eliminare o da far ammalare.
Eppure quest’interesse crescente non è ingiustificato. Qualcosa di nuovo c’è.

  • I numeri. L’aumento dell’incidenza è tale da far parlare di “malattia sociale” e i dati sono sicuramente sottostimati: perché tra le vittime vi è ancora una scarsa consapevolezza sia del legame tra i propri problemi e il trattamento sul lavoro, sia dell’anormalità e illegalità di quest’ultimo; perché le diagnosi di medici e psicologi possono non riconoscerlo; perché l’azione aggressiva va sempre più rapportata alle ristrutturazioni aziendati in cui i superiori gerarchici interpretano con le proprie logiche (e i propri interessi) il mandato istituzionale di riduzione degli organici; in questo caso, dunque, più che di mobbing in senso stretto, si dovrebbe pariare di bossing (dall’ingiese to boss: spadroneggiare). In questo senso, devono destare una certa inquietudine i numeri ventilati a ogni annuncio di snellimento aziendale da parte di imprenditori e amministratori delegati, perché si hanno già esempi di mobbing collettivi, riconosciuti tali anche giuridicamente; si veda il caso delta “palazzina Laf”, detl’Ilva di Taranto, in cui i lavoratori di un intero edificio si sono trovati “imprigionati” nel comune svuotamento delle rispettive mansioni.
  • Nuove tipologie di lavoratori. Eravamo abituati ai Fantozzi e ai Travet, personaggi fragili e ben ciassificabili, invece scopriamo mobbizzati a tutti i livelli gerarchici e, soprattutto, tra i lavoratori portatori di grosse professionalità (ricercatori, ingegneri, medici, psicologi, ecc.) inseriti in contesti organizzativi.
  • Nuove patologie lavorative. Eravamo abituati al Tipo A e al Workaholic, in cui le caratteristiche di personatità dei soggetti, anche se in interazione con, sono considerate preponderanti rispetto a quelle organizzative, pur conoscendone il vantaggio utilitaristico per certe specie aziendali. Del Tipo A sono noti il bisogno di tenere tutto sotto controllo, gli aspetti fortemente stressogeni per sé e per gli altri, l’autoritarismo e l’efficientismo, la tendenza a reagire al conflitto con la negazione della tensione interna e un comportamento di “resistenza a denti stretti”, e, da ultimo, la predestinazione per le cardiopatie. Del Workaholic, è conosciuta soprattutto la dipendenza da lavoro quasi come una tossicomania; il lavoro come una droga: null’altro esiste. Personalità squilibrate, completamente identificate con le norme e i valori dell’azienda di cui fanno parte.

Le patologie in aumento oggi si chiamano, invece, burn out e mobbing: Stress psicofisico e corto circuito da iper-lavoro il primo, patologia traumatica da persecuzione (paradossalmente anche per troppo poco lavoro) il secondo; legate tra loro dalla comune origine nella nuova organizzazione del lavoro che, schivando la tuteta dei licenziamenti, persegue il massimo dei risultati con il minimo delle risorse (in altre parole, una forte riduzione degli organici e delle spese relative alla gestione, alla manutenzione ed allo svituppo della R. U.).
Il mobbing è una strategia finalizzata e sistematica nel tempo, subdola e progressiva, deliberatamente mirata a danneggiare un dipendente con comportamenti aggressivi tesi a determinare destabilizzazione, disorientamento, instabilità, ansia, confusione, isolamento e impotenza. La parola inglese sta per “malmenare”, “aggredire”. Lorenz l’ha usata per descrivere il comportamento del branco quando si coalizza contro un proprio membro per allontanarlo; Heinz Leymann, uno psicologo del lavoro tedesco che ha costruito la sua esperienza in Svezia, l’ha trasposto nell’ambiente lavorativo.
La molestia è essenzialmente morale e avviene ad opera di colleghi (m. orizzontale), o di un superiore (m. verticale) o, più raramente, ad opera di collaboratori (m. ascendente). La distinzione tra le varie forme ha però un interesse puramente classificatorio, perché quando c’è una vittima designata tutto il sistema è partecipe, con co-attori e con spettatori; vuoi per i noti meccanismi razionali e inconsci che regolano il funzionamento dei gruppi, soprattutto l’insofferenza verso le differenze e la pressione verso chi non si adegua; vuoi per la paura di essere accomunati alla vittima; vuoi per il conformismo; vuoi perchè il senso critico funziona finché si tiene sotto costante presidio, e non sempre avviene.
L’aggressione in un’organizzazione, per la mia esperienza, non è così evidentemente fisica come quella dei lupi ma è fatta più di manovre perverse, continue, apparentemente insignificanti, che singolarmente non danno il senso di ciò che sono nella sostanza: per esempio, un rimprovero alla presenza di testimoni estranei rende visibile solo che il rimproverato ha sbagliato meritando di essere ripreso; non rende certo visibile, invece, che quel comportamento può essere parte di un progetto per rovinare la persona e la sua reputazione.
La comunicazione perversa e il doppio legame (con segnali contraddittori che generano uno stato di confusione nel ricevente), così potenti nel paralizzare e spiazzare la vittima invischiandola in un’ambiguità difficile da gestire, consentono agli utilizzatori di “cadere sempre da ritti”: è questo il caso di comunicazioni vaghe ed imprecise, messaggi ambigui, rimproveri e minacce con tono quasi normale (“Ma dai che scherzavo! Ma allora è vero che vedi nemici dappertutto e non ti si può dire nulla!”).
Eppure, la persona “mobbizzata” non è nascosta all’interno del gruppo; al contrario, e riconoscibile per alcuni fatti che la contraddistinguono e che sono essenzialmente riconducibili a due macrofenoméni di cui è oggetto: 1) l’intenso chiacchiericcio malevolo e squalificante, fatto di pettegolezzi e di continue manipolazioni della verità, che la mantiene al centro dell’attenzione; ne parlano tutti e ovunque (tranne quando è lì); è controllatissima e controllabilissima; 2) l’esclusione: dalee riunioni, dalle informazioni, dalle incentivazioni, dalla scrivania, dal suo telefono, dai risultati (difficile che le vengano fatti raggiungere), dai riconoscimenti, dalle sue stesse competenze (affidate ad altri, magari di livello inferiore).
Eppure, quante volte basterebbe la semplice parola di un superiore a fermare l’azione aggressiva?! Chi ha esperienza di vita aziendale sa, però, quale collusione esiste, e a quali livelli, con questo tipo di comportamenti; è questa una delle ragioni per cul negli uffici, a volte, hanno più spazio la delazione della denuncia, la sfiducia e l’istinto di conservazione invece del coraggio.
Le aggressioni denotano sempre una degenerazione dell’ambiente in cui avvengono. A complicare il quadro, alcuni fattori “neo-organizzativi”.
Le aziende stesse adottano strategie mirate a perseguire il cambiamento con metodi di rottura e sconvolgimento del “vecchio”, e ne affidano la realizzazione operativa a ‘capetti’ completamente in difficoltà nel gestire in modo equilibrato certi mandati, perché loro stessi sotto pressione e perché spesso l’unico modello gestionale che conoscono è quello della scuola militare (la vera scuola manageriale per tutta una generazione di quadri e dirigenti; dunque, perché sorprendersi se in azienda si fanno le guerre?).
I responsabili di risorse, oggi, hanno spesso il compito impossibile di coniugare la creazione della squadra con il convincere le persone a dare le dimissioni. Le due cose richiedono metodi, climi, propensioni e strumenti completamente antitetici (trasparenza e motivazione da un lato, perversione e brutalità dall’altro; coinvolgimento e valorizzazione di alcuni, e terrorismo psicologico per altri).
La sintesi tra l’informatica e le telecomunicazioni sta rivoluzionando il mondo delle organizzazioni destrutturandole completamente e definitivamente; nelle imprese a rete, o “ad arcipelago”, lo spazio, il tempo e i confini diventano cose labili; le distanze fisiche si accorciano se non sono addirittura eliminate; spariscono i magazzini, la carta, le pareti dell’ufficio, gli archivi; si fa largo a nuove tecnologie, a nuovi lavori e a nuove forme organizzative. Tutto si “delocalizza” e diviene “a distanza”:
gestione a distanza, lavoro a distanza (telelavoro), formazione a distanza, ecc. Cadono care certezze come la scrivania, il proprio ufficio, ii proprio file system e compaiono gli open space.
Velocità, interconnessione e immaterialità sono i nuovi pilastri della competitività globale, la realizzazione dei quali evidenzia da un lato esuberi di risorse umanee dall’altro la necessità di competenze spesso non presenti all’interno delle organizzazioni, che sono costrette a cercarle fuori.
L’ingegnerizzazione dei processi non è -accompagnata dall’ingegnerizzazione dei comportamenti ed è per lo più demandata a gestori incapaci sul piano del “come” o ad improbabili aggiustamenti spontanei.
La velocità dei cambiamenti in atto è spropositata rispetto alla capacità adattiva delle persone, alle quali, con una banalizzazione eccessiva, è richiesto di non prefigurarsi più una continuità professionale e di vita, di riciclarsi e rinunciare ad avere radici. Flessibilità e mobilità diventano valori che oltrepassano la sfera lavorativa.
Accanto alla scomparsa di sicurezze e paletti, psicologici e non, le scissioni sono mistificate come normalità; la colpevolizzazione per quello che non si è motiva lo spauracchio di tutta una serie di sgradevolezze a venire.
Con un contesto generale di questo tipo è logica conseguenza che, in alcune realtà, le regole informali d’interazione e gli spazi discrezionali dei ruoli (anche di chi avrebbe la responsabilità della correttezza dei giochi) siano sostituiti da impliciti “manuali d’uso per mobbers”.
La strategia è “l’impiego del combattimento agli scopi della guerra”, diceva Von Clausewitz, ed è una guerra quella che viene fatta contro il/i prescelto/i, che non è mae casuale e — siccome in amore e in guerra tutto è lecito — qualunque cosa serva allo scopo è realizzata: la persecuzione, la svalutazione, l’isolamento, le angherie, gli errori per forza, la colpevolizzazione da parte del mobber nei confronti della vittima; l’attribuzione di responsabilità diviene ambigua, per rendere impossibile l’azione autonoma e possibili la colpevolizzazione e la pseudodelega. Le aggressioni sono accettate e perpetrate dal gruppo, e alla fine appaiono giustificate per effetto della stigmatizzazione con cui tutto il conflitto è fatto risalire alle caratteristiche di personaiità del mobbizzato (che è ostile, che non collabora, che ha manie di persecuzione, che e assenteista, ecc.); purtroppo la persona molestata, ridotta allo stremo, finisce con l’agire in piena sintonia con il profilo d’accusa. Quando il mobbing è conclamato, spesso è irrisolvibile: la vittima si è ammalata, il rendimento qualitativo si è deteriorato per i gravi disturbi psicofisici e della personalità (con rischio d’infortunio e di suicidio), è licenziata o è costretta a dimettersi.
Eppure, spesso, l’oggetto di tali “cortesie” non è, come erroneamente si potrebbe presumere, il dipendente scansafatiche, di basso livello, che qualunque impresa vorrebbe espellere, ma è quello più motivato, più preparato (per acquisire il quale, magari, s’è messo su un complesso sistema di selezione o si è indetto un concorso, perché in possesso di professionalità nuove); a volte è il presenzialista patologico che superinveste il lavoro; il perfezionista più tendente all’autocritica o, magari, quello che per carattere o per competenze è più in grado di resistere alle pressioni autoritaristiche (ad es. il professionista, naturalmente più identificato con ii codice deontologico e la comunità professionale di riferimento che con la burocrazia aziendale). A volte basta essere leggermente diverso, più onesto, più intelligente per essere oggetto ideale; più spesso è sufficiente essere in odore di possibilità di prepensionamento (ed è qui che i numeri lievitano di parecchi zen).
Il mobbing è diverso da un normale conflitto di lavoro, perché non c’è possibilità di confronto e c’è una persecuzione intenzionale che può anche avere delle basi inconsce che la rendono più decisa e ottusa. Un normale conflitto di lavoro non dura mai veramente a lungo; a volte la ricerca della soluzione può migliorare e rinsaldare i rapporti, e il clima lavorativo. Il mobbing, invece, anche quando non si conclude con separazioni definitive (trasferimenti, dimissioni o licenziamenti), comporta delle rotture difficili da recuperare; il senso di sé si frantuma e, con quello, la propria autostima, la capacità di fidarsi e affidarsi, di godere del lavoro con gli altri; si spezzano dei legami importanti, con l’organizzazione, con il lavoro, con la professionalità, a volte con la famiglia. La cosa più insidiosa è che la persona tende a cercare dentro di sé le cause di quanto le sta succedendo; difficilmente ha consapevolezza del nesso causa-effetto tra le sue sofferenze e le angherie che subisce, o dell’illegalità di queste ultime; ciò, oltre ad essere ulteriormente nocivo per la vittima, chiama in causa la responsabilità dei medici o psicologi a cui, eventualmente, chiede aiuto. Chi soffre porta i sintomi, non la diagnosi, e la conoscenza del mondo del lavoro e delle organizzazioni, purtroppo, non fa ancora sufficientemente parte del bagaglio professionale di chi ha la responsabilità della diagnosi e della cura.
Nel lavoro le persone investono troppe parti e troppa affettività:
l’identità, l’immagine di sé, il progetto esistenziale, il senso d’appartenenza sociale; senza trascurare che il tempo lavorativo puôò superare, in proporzione, quello di vita.
Quando il lavoro si fa difficoltoso, o s’interrompe in modo traumatico (licenziamento) o prima del tempo previsto rispetto al progetto professionale e personale (prepensionamento), le conseguenze non sono di poco conto. Nei casi fortunati in cui la persona si rivolge ad un esperto, è necessaria una presa in carico particolare e senza distanze giustificate solo dalla tecnica. Vi è la necessità di combinare forme d’intervento diverse (anche a seconda della fase da affrontare e della patologia espressa), di spezzare al più presto la solitudine in cul si trova il soggetto e di aiutarlo a dimensionare correttamente il problema anche in termini di “pesatura” delle responsabilità.
Con le molestie in atto, gil interventi devono essere, attivi e includere anche tulla una serie di consigli su come affrontare la situazione a un livello sia cognitivo/comportamentale che di indirizzo oggettivo/legale (per quanto manchi una legislazione ad hoc, sono comunque in aumento le sentenze favorevoli al lavoratore); che non vuol dire spaziare in campi altrui o invadere il soggetto con delle “direttive” ma, semplicemente, mettere a sua disposizione la propria “conoscenza esperta” sul fenomeno.
Anche i metodi terapeutici, o comunque d’aiuto, dovrebbero essere più centrati sul problema e sul sostegno, almeno fino a quando il soggetto non si sia attrezzato rispetto alla situazione, se questa è ancora in atto, e abbia recuperato e rafforzato l’autostima e il senso di sé. È abbastanza difficile che le forme per così dire “pure”, farmacologiche o astinenti o intrapsichiche, possano essere di utilità nelle fasi iniziali, perché tendono a rinchiudere il soggetto in una ricerca introspettiva delle cause, che in questo caso, a prescindere dalle caratteristiche storie psicologiche, sono soprattutto esterne. Le terapie di gruppo rispetto a quelle individuali aiutano di più a spezzare il senso di solitudine e ad offrire un rinforzo attivo anche nella verifica delle conseguenze e nella rassegna delle alternative possibili che, inevitabilmente, occupano un grosso spazio nell’elaborazione del mobbing del dopo.
Aiutare a risolvere un mobbing non significa solo alutare a “recuperare” sul piano psicologico e fisico, ma anche sul piano della consapevolezza delle dinamiche lavorative e della propria “attrezzatura professionale”, perché nella maggior parte dei casi si continua a lavorare (magari da un’altra parte) e perché il fenomeno è anche legato a certe dinamiche “macro”; significa anche accompagnare la persona nel recupero della pienezza del rapporto con ii lavoro e nella riformulazione del proprio progetto, con implicazioni diverse per chi deve progettare ii futuro dopo la pensione e chi invece ha ancora tutta una vita lavorativa davanti.
Sul versante organizzativo, assenteismo, clima degradato, calo della produttività, oltre a comportare costi monetari non indifferenti, sono risultati paradossali rispetto agli obiettivi di cambiamento che, di solito, sono dichiarati all’insegna del raggiungimento della qualità totale che richiede, per definizione, collaborazione e corresponsabilizzazione a tutti i livelli.
Le aziende che vogliono cambiare sul serio, e che hanno necessità di confrontarsi con condizioni esterne variabili e incerte, hanno bisogno di sistemi interni autoregolantesi (processi) sul piano degli standard di qualità delle competenze. Le imprese devono sempre più “professionalizzarsi” non solo in termini di conoscenze sempre più aggiornate come fattore competitivo, ma anche attrezzarsi di nuovi sistemi di gestione e modelli di leadership, di manager non più solo decision makers ma anche sense e knowledge makers, dotati cioè di capacità di “costruzione di significato” (intesa come capacità di spiegare e dare un senso a ciò che non è comprensibile, di incorniciare gli eventi organizzativi e fare chiarezza sulle ambiguità) e di “costruzione di conoscenza” trasformabile in competenze presidiate dai collaboratori. Ma questo è un altro capitolo.

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